Wachstum ohne Struktur
Ausgangslage
Das Unternehmen wuchs schneller als seine internen Strukturen. Rollen entstanden im Tagesgeschäft, Zuständigkeiten wurden nie sauber definiert. Führungskräfte entschieden nach Erfahrung – jede auf ihre eigene Art. Entscheidungen landeten immer bei denselben Personen, Themen wurden hin- und hergeschoben, Führung funktionierte je nach Bereich unterschiedlich.
Was ich gemacht habe
Führungsstrukturen, Rollen und Entscheidungswege wurden analysiert, bereinigt und neu aufgebaut. Verantwortung wurde dort zugeordnet, wo Entscheidungen tatsächlich getroffen werden – nicht dort, wo sie historisch gelandet war.
Ergebnis
Klarere Entscheidungswege, weniger unnötiger Abstimmungsaufwand – und Strukturen, die weiteres Wachstum steuerbar machen.
System gekauft, Alltag unverändert
Ausgangslage
SAP, eine neue App, ein modernes HR-Tool – gekauft weil der Name beeindruckte oder weil IT es empfohlen hatte, aber es wurde zu wenig berücksichtigt, was im Alltag tatsächlich gebraucht wurde. Das System lief. Daneben liefen weiterhin Excel-Listen, Sonderlösungen und unterschiedliche Datenstände. Niemand hielt sich an den Prozess, weil der Prozess nicht zur Realität passte.
Was ich gemacht habe
Das System wurde an die Realität des Unternehmens angepasst – nicht umgekehrt. Prozesse und Verantwortlichkeiten wurden so aufgebaut, dass Daten einheitlich erfasst und gepflegt wurden.
Ergebnis
Weniger parallele Listen, verlässlichere Daten – und ein System, das im Alltag tatsächlich genutzt wurde.
Keiner hat aufgeräumt
Ausgangslage
Viele Führungswechsel, viele Sonderlösungen, nie jemand der aufgeräumt hatte. Jeder Bereich arbeitete anders. Prozesse, Rollen und Zuständigkeiten hatten sich über Jahre individuell entwickelt – bis neue Anforderungen, Wachstum oder ein Wechsel zeigten, wie fragil das Ganze war.
Was ich gemacht habe
Bereich für Bereich angeschaut, was tatsächlich funktionierte und was nur noch aus Gewohnheit so gemacht wurde. Sonderlösungen abgelöst, Prozesse vereinheitlicht, Zuständigkeiten klar zugeordnet – ohne die legitimen Unterschiede zwischen Bereichen zu ignorieren.
Ergebnis
Weniger Sonderlösungen, klarere Zuständigkeiten – und eine Organisation, die wieder steuerbar wurde.
Fehlbesetzungen, die niemand anspricht
Ausgangslage
Eine Person erfüllte die Anforderungen der Rolle nicht mehr – fachlich, organisatorisch oder in der Führung. Das Team merkte es längst, die Führung ebenfalls. Trotzdem blieb die Situation bestehen, weil die Konsequenzen unangenehm waren. In der Zwischenzeit stiegen Spannungen im Team, Entscheidungen verzögerten sich und leistungsstarke Mitarbeitende begannen sich zurückzuziehen oder zu orientieren.
Was ich gemacht habe
Die Situation analysiert, benannt und Handlungsoptionen erarbeitet – sachlich, rechtlich sauber und mit Blick auf Team, Führung und Organisation.
Ergebnis
Klarere Verhältnisse, weniger stille Belastung im Alltag – und Themen, die nicht länger verdrängt wurden.
Betriebsübergang · Industrie · Europa
Ausgangslage
Ein Konzern verkaufte eine Division. Eine interne HR-Funktion wurde zur eigenständigen Organisation – in mehreren europäischen Ländern, bei laufenden Akquisitionen und Teilverkäufen parallel.
Was ich gemacht habe
Eigene Payroll mit lokalen Partnern in jedem Land aufgebaut. Lokale Arbeitsweisen, gesetzliche Anforderungen und bestehendes Know-how wurden aufgenommen und in die neue Organisation überführt. Zuständigkeiten neu verteilt, Abhängigkeiten vom Konzern schrittweise abgebaut.
Ergebnis
Eigenständige, funktionsfähige HR- und Führungsstrukturen – trotz laufender Transformation und internationaler Komplexität.
